Groeipijnen van een jong, ambitieus, exponentieel groeiend bedrijf

Als eerste werd getoetst hoe de opvolging vandaag gebeurt. Na gesprekken met de managing partners, kwamen de teamleden aan de beurt. Zo kon in kaart gebracht worden waar de groeipijnen zitten. Met die info gingen we aan de slag. Er werd een rapport opgesteld met verduidelijking van de groeipijnen en wat de volgende stappen zijn in de gezonde groei van de organisatie.

Alvorens de eindresultaten op tafel te leggen werd Jente en Pieter gevraagd voor zichzelf op te lijsten waar het volgens hen misloopt. Als zaakvoerder, manager, … weet je wel wat er mis is. Soms ontbreekt het gewoon aan tijd om er effectief iets aan te doen of zie je niet meteen de juiste oplossing. Je ziet door het bos de bomen niet.

Toch is het belangrijk dat gevoel dat er iets mis is, niet gewoon naast je neer te leggen. Wat op dat ogenblik een luxeproblemen lijken, zijn weldegelijk uitdagingen die je moet aanpakken. Het wordt bijvoorbeeld moeilijker om iedereen bij alles te betrekken en prioriteiten te stellen en het gecentraliseerde management verliest beetje bij beetje het overzicht. Door het ontstaan van afdelingen loert silogedrag om de hoek waardoor processen niet meer end-to-end bekeken worden en de efficiëntie daalt. De noodgedwongen richtlijnen maken het moeilijk wijzigingen door te voeren en maakt de organisatie log.

Ofwel vraag je extern advies ofwel maak je tijd vrij om er zelf iets aan te doen.

Een organisatie start met een droom en 1000 en 1 ideeën! En dat is goed! De vele ideeën zorgen namelijk voor toekomstperspectief. Iedereen begint dan ook met veel enthousiasme aan zijn idee(ën). En dan loopt het meestal mis: al snel komt het besef dat de uitwerking van die ideeën meer tijd vragen dan verwacht. Het uitvoeren van de dagelijkse taken, het bedienen van de klanten en zo geld in het laadje brengen, hebben natuurlijk prioriteit. En zo sterft het idee meestal een stille dood. Om de ideeën samen met dagelijkse taken te doen slagen is er een organisatie nodig.

Vandaag heerst ook de misvatting dat Open Cultuur staat voor vriendschap, after work drinks, teambuildings, … In een open cultuur zijn de beleidsmakers transparant naar de teamleden, krijgen de teamleden hun eigen verantwoordelijkheden binnen de organisatie en staat samenwerken centraal. Een open cultuur betekent niet dat er geen “formele organisatie” mag zijn met afspraken, leidinggevende en managers, integendeel!

Teambuildings kunnen de groepsdynamiek bevorderen. Corona heeft bewezen dat mensen behoefte hebben aan sociaal contact op de werkplaats, de Coffee Corner Communication. Maar wil je de betrokkenheid van de medewerkers verhogen dan moet je een gezamenlijk doel creëren waar ieder “zijn verantwoordelijkheid” in krijgt. De meeste mensen voelen zich namelijk het meest betrokken tot hun organisatie als ze hun werk, hun passie hebben kunnen uitvoeren en hier erkenning van hun leidinggevenden voor krijgen, meestal onder de vorm van een schouderklopje. Voor het gezamenlijk doel zullen ze naar de beleidsmakers, managers, … kijken. Voor de uitvoering ervan moet je de teamleden volgens hun talenten loslaten.

Je team opvolgen betekent niet hen elke dag taken toebedelen. Denk hierbij aan de bekende spreuk van Steve Jobs:

Maar waar ligt dan het evenwicht? Nood aan structuur en begeleiding versus hen niet dagelijks zeggen wat ze moeten doen. De balans tussen micromanaging en de teamleden verantwoordelijkheden kunnen geven. Het antwoord is “Empowerment”!

Al hebben we geen glazen bol, het is altijd nuttig om doelen te bepalen zowel op lange termijn als korte termijn. Deze doelen kunnen in de loop van de tijd wijzigen, maar dan is er een richting waarin de organisatie naartoe wil, een gezamenlijk doel dat je met je team wil bereiken. Een gezamenlijk doel:

• Verhoogt de betrokkenheid bij de teamleden
• Helpt de organisatie bepalen welke rollen er nodig zijn binnen het bedrijf en of je deze intern houdt of uitbesteedt

De volgende stap is de rollen bepalen binnen de organisatie, zowel voor de corebusiness als de ondersteunende taken. Als ondernemer, eigenaar, opstarter van de onderneming heb je als eerste de keuze welke rol je wil gaan invullen en welk bijhorend takenpakket je wil uitvoeren. Elke keuze is goed, manager, leidinggevende of projecten bij de klanten, zolang het maar is waar je goed in bent, waar je je energie uithaalt, … en de andere rollen aan iemand anders worden toebedeeld.

De overblijvende rollen worden ofwel met eigen personeel ingevuld of uitbesteedt. Dit is afhankelijk van het belang van de aanwezigheid van die specifieke rol, die expertise voor de corebusiness. Een inventaris van wat je als organisatie doet, waarom, met welke middelen en in welke context, kan hierin steun bieden. Belangrijk is te beginnen met een leeg blad, m.a.w. niet verder te bouwen op de bestaande verdeling.

De formele organisatiewordt gevormd, de familie wordt een team. Deze formele organisatie schept duidelijkheid in aanwezige knowhow en expertise, normen en waarden waaruit KPI’s kunnen geformuleerd worden, groeiperspectieven zowel voor de teamleden als de organisatie, rapportagelijnen binnen de organisatie, processen over de verschillende afdelingen heen, …

Handig is ook de formele organisatie te visualiseren in het zogenaamde organigram. Een top-down organigram is allang uit de mode. Hier kan je heel creatief in zijn. Dit kan bijvoorbeeld een cirkeldiagram zijn.

Voor de indeling kunnen volgende kernbegrippen helpen om de inventaris aan rollen schematisch voor te stellen:

• Ondersteunende taken of corebusiness
• Extern of intern
• Expert of generalist
• Ervaren of starter
• Leidinggevend/manager of ondersteunend
• …

Naargelang waar je de nadruk op legt, is bepalend voor de vorm van je diagram.

Wil je dan ook weten hoeveel teamleden je nodig hebt om de doelstellingen te realiseren, dan specifiëren we de algemene taken. Dit helpt in te schatten hoeveel tijd nodig is om het volledige takenpakket uit te voeren en hoeveel voltijdse teamleden je nodig hebt. Hier is het belangrijk te vermijden dat er te veel taken tussen de soep en de patatten moeten gebeuren. Eens de teams gevormd zijn is het heel belangrijk, dat zij deze oefening zelf als team op regelmatige basis uitvoeren.

Empowerment is het proces waarbij de teamleden op eigen tempo lerenverantwoordelijkheden binnen hun expertise opnemen. Dit start met het toebedelen van kleine taken waarover ze zelfstandig rapporteren. De rapportage vertelt wat de stand van zaken is, waar ze tegen aan lopen, … De leidinggevende laat het teamlid op eigen tempo, op hun eigen manier de opdrachten volbrengen en probeert tegelijkertijd de problemen waar ze tegen aan lopen met hen op te lossen. Zo worden de teamleden gehoord, gemotiveerd om telkens hun grens te verleggen. De teamleden groeien door hun eigen takenpakket, hun eigen verantwoordelijkheden, hun eigen rol binnen de organisatie ZELF (onder toezicht van de leidinggevende) uit te breiden.

Empowerment resulteert niet in het volledig loslaten van de teamleden op lange termijn. De rapportagemomenten blijven belangrijk voor het gevoel van betrokkenheid en de erkenning binnen de organisatie. Het verhoogt de mate van eigenaarschap en motivatie van het team. Voor de leidinggevenden betekent het dat zij meer moeten delegeren en minder direct kunnen sturen, maar ook tijd en energie kunnen vrijmaken om in andere activiteiten te investeren.