Samenwerken binnen organisaties

SAMENWERKEN binnen organisatie is van levensbelang, maar niet altijd evident.
Er zijn heel wat zaken waar je rekening mee moet houden.
In de eerste plaats de mensen. Ieder mens is uniek!
Maar gelukkig kunnen wel patronen herkent worden in communicatie, in denken, …

Een goede samenwerking binnen een team hangt af van heel veel zaken.

Wat is het doel, welke rollen zijn er aanwezig, hoe verhouden die rollen zich ten opzichte van elkaar, wat is de perceptie van de medewerkers over hun rol binnen het team, waar staan zij in hun persoonlijke groei, en hoe draagt hun groei bij tot de groei van het team, hoe zit het met de verschillende communicatiestijlen?

Net zoals bij verantwoordelijkheid en transparantie heeft de samenwerking binnen het team tot doel de organisatie te laten groeien.

Alvorens we hierop inzoemen enkele weetjes over de individuen zelf.

Er zijn drie verschillende communicatiestijlen, die we ons als kind eigen maken om ons te beschermen. We zullen deze stijl dus nooit afleren, we kunnen alleen leren de goede kwaliteiten te versterken.

De eerste stijl: De starter, en je raadt het al, heeft geen schrik om te babbelen, integendeel. Soms praat die teveel en luistert die te weinig. Een menselijke reactie uit frustratie is dan die persoon het zwijgen opleggen of doen alsof je luistert. Gezien de beschermende factor van de starter, de angst is niet gehoord te worden, creëert deze reactie het omgekeerde effect.
Door aan te geven aan de starter dat zijn idee, info belangrijk is maar bijvoorbeeld op een later moment besproken wordt, neem je de angst niet gehoord te worden weg en zal die zijn tijd afwachten.
De goede kwaliteiten van de starter zijn dat hij geen schrik heeft om feedback te geven, om ideeën op tafel gooien.

De tweede stijl: De observator rustige stijl, lijkt altijd te zwijgen. Andere stijlen krijgen het gevoel dat die niet geïnteresseerd is en proberen onder druk die persoon toch aan de praat te krijgen, terwijl het zwijgen net komt uit de angst geen nuttige bijdrage te kunnen te leveren. De idee niet te voldoen groeit.
Door een rustige sfeer te creëren en ideeën positief te onthalen, neem je die angst weg en zal de observator beetje bij beetje uit zijn schelp komen.
De goede kwaliteiten van de observator rustige stijl zijn dat hij net die rustige sfeer creëert en nooit babbelt met vooroordelen.

De observator zakelijke stijl kan dus perfect ingezet worden als moderator van vergaderingen en om binnen de organisatie de ogen op het doel te houden.

De observator rustige stijl houdt de rust in de organisatie en kan binnen de organisatie ideeën onveroodeeld evalueren.

De starter kan ingezet worden om ideeën, problemen op tafel te gooien of de spits af te bijten en tijdens brainstormmomenten.

Jonge mensen bevinden zich eerder in het stadium Werktuigelijk, waarin het eigen belang voorop staat.
“What’s in it for me?”
Bedrijfsleiders krijgen daardoor de indruk dat deze mensen alleen werken voor het geld. Terwijl dit stadium op verschillende niveau’s invulling kan krijgen.

Zij benutten kansen … voor eigen belang. Als dit belang in lijn ligt met de doelen van de organisatie, kan je dit op veel manieren positief inzetten. Meestal zijn zij goed in het geven van duidelijke instructies om collega’s tot handelen aan te zetten.
Het gevaar is wel manipulatie.

In het stadium Afhankelijk verhuist de kern van eigen belang naar de anderen. Dit in de zin van ‘willen tot de groep behoren’, ‘belangrijk vinden wat de mensen van hen denken’, …
“Wat verwachten anderen van mij?”
Binnen de organisatie zullen zij makkelijk hun ideeën voorleggen aan anderen. Ze stoten zo weinig mogelijk iemand voor het hoofd en gaan conflicten maximaal uit de weg.
Feedback uitstellen of verzwakken is hun valkuil.

Slechts 25% van de mensen groeit door naar het volgende stadium.

Zij creëren een eigen visie. Dit stadium Zelfsturend wordt gekenmerkt door het opleggen van de eigen visie. Hun hoofddoel is de anderen van hun eigen waardesysteem te overtuigen.
“Hoe kan ik mijn standaarden handhaven?”
Hoewel ze geleerd hebben om te gaan met het bredere systeem, is hun feedback te sterk gericht op het uitwisselen van de eigen visie.

In het stadium Zelfbewust staat het vinden van hefbomen om iets te laten ontluiken centraal.
“Wat laat de context toe?”
Ze zetten de anderen aan het denken met modellen, paradigma’s en principes. Het ideale stadium voor een leidinggevende.

Je kan je mensen helpen groeien naar het volgende stadium vooral door de leefwereld te vergroten. Dit zeker bij de Werktuigelijk denker. De afhankelijk denker kan je leren een eigen visie te ontwikkelen en voor zijn eigen principes op te komen. De zelfsturend denker kan je laten zien dat vele wegen naar Rome leiden, zijn weg is niet verkeerd maar vele andere ook niet.

We hebben de hiërarchische mindset gelukkig al lang achter ons gelaten. Maar hoe moeten we dan wel de organisatie opdelen zodat we een maximale samenwerking kunnen garanderen?

Vandaag willen we duurzaam groeien en de doelstellingen halen door op elk niveau binnen de organisatie 4 peilers te bewaken.
De oude verdeling: strategisch – tactisch – operationeel,
maakt plaats voor Ontwerp – Integratie – Afstemming – Voldoen aan.
Geen topdown, maar een continue wisselwerking tussen de verschillende peilers.

In de steeds veranderende maatschappij is het nodig regelmatig nieuwe winstgevendheden te ontwerpen. Dit kan gaan over de manier waarop je met je klanten omgaat, over de optimalisatie van de interne werking, het loonbeleid, duurzaamheid, …

Ideeën moeten natuurlijk geintegreerd raken om gerealiseerd te worden.

Hiervoor is er afstemming nodig tussen de verschillende afdelingen over werkwijzen, producten, diensten, kwaliteit, …

De nieuwe operationele flows & waardestromen moeten geëvalueerd worden of ze voldoen aan de verwachte kwaliteit en efficiëntie.

M.a.w. elk niveau binnen de organisatie werkt mee aan de duurzame groei ervan. De 4 peilers moeten evenwichtig verdeeld zijn binnen de organisatie.

Als de afstemming ontbreekt, ontbreekt ook de ruimte aan groei. Er is geen rapportage tussen de ontwerper en gebruiker. Er kan dus niet geëvalueerd worden of het ontwerp voldoet aan de verwachtingen van de klanten, de leveranciers, de gebruikers, … Er ontstaat frustratie.

Als er geen ruimte is voor het ontwerp van nieuwe winstgevendheden, is de organisatie niet klaar voor veranderingen in de maatschappij, nieuwe verwachtingen van klanten, … De klanten verhuizen naar bedrijven die wel aan al hun verwachtingen kunnen voldoen.

Door in de verdeling van de verantwoordelijkheden de 4 peilers te verwerken kan de organisatie duurzaam groeien.

Samenwerken binnen een organisatie is dus meer dan alleen maar lief zijn voor elkaar.
Door binnen het team
de communicatiestijlen de herkennen,
de kwaliteiten ervan te versterken,
de medewerkers te helpen groeien naar een volgend denkstadium en
de rollen en functies volgens de 4 peilers evenwichtig te verdelen,
maximaliseer je de kwaliteit van de samenwerking en realiseer je een duurzame groei zowel op persoonlijk niveau als op organisatieniveau.