Een open organisatiecultuur is gebaseerd op verantwoordelijkheid, transparantie en samenwerken. Maar wat betekent die verantwoordelijkheid nu en wat is het verschil met vroeger?

In het woordenboek vind je veel definities voor verantwoordelijkheid: ‘het feit dat je je moet verantwoorden’, ‘aansprakelijkheid’, ‘rekenschap’, ‘responsabiliteit’, ‘schuld’, ‘verantwoording’, ‘de verplichting om ervoor te zorgen dat iets goed verloopt’, ‘een taak die zware plichten met zich meebrengt’, …

De meest relevante in de context van organisaties is de volgende:

‘Dit is een van de drie criteria die het niveau van de kwalificatie bepalen. Het geeft de mate aan waarin beroepsbeoefenaren aanspreekbaar zijn op hun (beroepsmatig) handelen en op de gevolgen daarvan voor het (beroepsmatig) handelen door anderen. Van de beroepsbeoefenaar wordt geëist dat hij/zij de beroepsmatige handelingen met zorg en toewijding uitvoert en daarover verantwoording kan afleggen. De verantwoordelijkheid kan beperkt zijn tot het functioneren binnen het eigen takenpakket, maar kan zich ook uitstrekken tot (het werk van) anderen.’

Om zijn taken met zorg en toewijding te kunnen uitvoeren moet hij de juiste middelen krijgen en de informatie nodig om zijn taken tot een goed eind te brengen. Hier betekent verantwoordeljikheid ook dat de medewerker zelf aangeeft of hij alle middelen en informatie heeft om zijn taak goed te kunnen uitvoeren.

Verantwoording afleggen is niet alleen bedoeld in negatieve zin, uitleggen waarom iets is fout gelopen, maar op regelmatige basis aan de leidinggevende rapporteren over de stand van zaken van zijn dagelijkse werken, waar hij eventueel tegen aanloopt en wat er in de nabije toekomst op de planning staat. Dit houdt ook in op regelmatige basis de grote lijnen van zijn doen en laten aan de collega’s mee te delen. Dit kan in een interne nieuwsbrief, of tijdens een organisatie meeting.

Wat is nu het verschil met de vroegere organisaties met managers die ook verantwoordelijkheid hadden en, het spreekt voor zich, ook toen verwacht werd dat alle medewerkers hun taak met zorg en toewijding uitvoerden?

Een eerste verschil zit in de controle van die verantwoordelijkheid. Waar de (micro)manager vroeger dagelijks of wekelijks de taken uitdeelde, zowel het hoe, het wat als het wanneer, wordt in een open cultuur vanuit een coachende rol gecontroleerd.

De leidinggevende volgt de medewerker op zodat de resultaten in de richting blijven van de doelstellingen, helpt de medewerker over struikelblokken, zorgt dat hij alle middelen en informatie krijgt om zijn taken goed te kunnen uitvoeren. Het belangrijkste in dit verhaal is dat de leidinggevende niets oplegt, maar stuurt en dat de vragen en rapporteringen een inititatief zijn van de medewerker.

Let wel ook een medewerker die heel zelfstandig lijkt, heeft nood aan opvolging, al was het dan maar om de medewerker te laten weten/voelen dat wat hij doet, er toe doet!

Het feit dat de manier van werken of hoe de medewerker tot het eindresultaat komt, bepaald wordt door de medewerker, houdt het risico in dat er fouten gemaakt kunnen worden. Dat brengt mij bij het tweede verschil: in de open organisatiecultuur is er ruimte om fouten te maken. Fouten worden aanzien als mogelijkheden om te groeien. Om jezelf of de zaak te evalueren en te kijken wat er beter kan, anders kan, om de volgende keer toch succes te boeken.

Bij de oude organisatiecultuur werden fouten aanzien als verlies, een verlies in geld, aan klanten, … en was de kans dan ook groot dat je er eerder op afgerekend werd en in het slechtste geval je C4 klaarlag.

De verantwoordelijkheid van de medewerkers krijgt dus een meerwaarde. De verantwoordelijkheid is afdelingsoverschreidend. De medewerker is echt verantwoordelijk voor dat stukje van de organisatie, iedereen binnen de organisatie weet dat hij bij die persoon moet zijn voor dat stukje. Als je expertise wil over dat stukje moet je bij die medewerker zijn.

In de oude organisatie cultuur moest je eerst voorbij één of meerdere managers passeren om te horen of je die vraag wel kon stellen aan zijn teamlid. Dat is meteen ook het derde verschil. De organisatie vraagt geen trappenlopen meer. Je spreekt rechtstreeks de persoon met die verantwoordelijkheid aan, die zijn leidinggevende hiervan op de hoogte brengt.

Dit verschil zorgt er ook voor dat je de formele organisatie niet enkel in een top-down organigram kan weergeven, maar hier eigenlijk heel creatief mee kan omgaan. Je kan per dienst, per type klanten die een team aanspreken, per afdeling (hr, financieel, it, …), gaan werken en het organigram kan alle vormen aannemen, zolang het maar de linken tussen de medewerkers en de expertises van de medewerkers binnen de organisatie meegeeft.

Eerst en vooral moet hier een onderscheid gemaakt worden in het vertrek punt.

1. Gaat het om een bestaande, gevestigde organisatie die zijn organisatiecultuur wil veranderen en afstappen van het oude top-down begrip of
2. Gaat het over een jonge organisatie, een scale-up.

Wanneer beslist wordt in een bestaand, gevestigd bedrijf de medewerkers de verantwoordelijkheden te geven die ze verdienen en aankunnen, zal  een deel van de medewerkers met open armen de nieuwe verantwoordelijkheden aannemen en zich daar ook goed bij voelen. Anderen missen de hand boven hun hoofd, de persoon die dicteert wat ze nu moeten gaan doen en zijn hierdoor even de weg kwijt.

Beide groepen hebben tijd nodig EN goede leiding om het nieuwe evenwicht te vinden. De eerste groep zal namelijk in hun enthousiasme, bruisend van de ideeën die ze binnen hun nieuwe verantwoordelijkheden kunnen aanpakken, tot de vaststelling komen dat ze teveel hooi op hun vork nemen en wat gas moeten terugnemen. De tweede groep zal net iets langer die beschermende hand nodig hebben en de bevestiging dat ze goed bezig zijn en die verantwoordelijkheid aankunnen.

Maw de ene groep is kei enthousiast, de andere groep heeft schrik, maar beide groepen komen er wel met de juiste begeleiding. Het belangrijkste is de medewerkers zoveel mogelijk zelf dit evenwicht te laten vinden.

De begeleiding van de beide groepen berust op dezelfde kernelementen:

1. Vertrouwen geven, niet alleen de taak.
   Laat de medewerker ook zelf beslissen hoe hij de taak uitvoert en in een gevorderd geval, ook welke taken hij uitvoert om het doel te behalen.
2. Middelen en ondersteuning geven.
   Naast de expertise en vaardigheden die de medewerker heeft, heeft hij ook de nodige informatie, budgetten, tijd, … nodig om zijn verantwoordelijkheid naar behoren te kunnen uitvoeren.
   Als leidinggevende help je ook de medewerker de roadblocks te overkomen.
3. Connectie met de organisatie
   Als leidinggevende zorg je er ook voor dat de medewerker niet op een eiland beland door zijn verantwoordelijkheid te kaderen in het totaalplaatje van de organisatie en constructief feedback te geven over zijn prestaties binnen de organisatie.

Waar het bestaande, gevestigde bedrijf naar een ietwat lossere cultuur met meer vertrouwen moet, moet het jonge ambitieuse bedrijf waar empowerment meestal al ingeburgerd is, iets serieuser, ernstiger, formeler worden.

De idee die het bedrijf typeert, is ontstaan tussen vrienden, goede kennissen aangevuld met gelijkgezinden, waardoor een redelijk familaire organisatie is ontstaan met als moto ‘lachen is gezond’ en als teambuilding de wekelijkse afterwork drink. Op zich niets mis mee, ware het niet dat bij deze bedrijven de overtuiging heerst dat een organigram enkel top-down kan gerealiseerd worden en dus uit hun organisatie moet gebannen worden.

Niets is minder waar! Dit is totaal niet waar een open organisatiecultuur over gaat, integendeel.
De formele organisatie is één van de belangrijkste onderdelen ervan. Deze formele organisatie zorgt ervoor dat de organisatie consequent blijft naar de medewerkers. Er worden concrete afspraken gemaakt omtrent lonen, werkuren, thuiswerken, overlegmomenten, teambuildings, …

De groep, gestart met vrienden en gelijkgezinden, breidt uit met mensen op zoek naar een job. Dat zorgt voor een wijziging aan dynamiek binnen de organisatie en nood aan het opstellen van afspraken. Die afspraken zijn nodig om ervoor te zorgen dat iedereen gelijk blijft voor de wet, dat niemand bijvoorbeeld gewoon krijgt als loon of beloning wat zijn hartje lust. Dat brengt onenigheid binnen het team, het is namelijk een illusie te denken dat medewerkers hierover onder elkaar niet babbelen, dat maw niet geweten is (op de duur) wat ieder beloofd is geweest. Dat zorgt voor onnodige spanningen binnen het team en schept precedenten die je op lange termijn niet kan volhouden.

Een andere reden om de formele organisatie leven in te blazen is de verwachtingen in kaart brengen. De verwachtingen die een medewerker heeft door het uitvoeren van taken, is niet altijd hetzelfde als de verwachtingen die het management heeft voor die medewerker. Bijvoorbeeld door een medewerker eens een leidende rol in project te geven kan dat de verwachting scheppen dat hij effectief leidinggevende wordt, terwijl dit vanuit het management niet de bedoeling is. De medewerker is teleurgesteld en vertrekt in het slechtste geval.
Met de formele organisatie worden verantwoordelijkheden en daarmee ook verwachtingen in kaart gebracht. De groeimogelijkheden binnen de organisatie zijn iets duidelijker.

Het bepalen van die verantwoordelijkheden is geen simpele klus. Hier hangt veel vanaf! Je moet namelijk kunnen voorspellen waar die verantwoordelijkheden jou en je bedrijf zullen brengen op lange termijn. En wie de meest geschikte persoon is om deze te dragen.

Ook hier is op tijd bijsturen belangrijk, al wil je natuurlijk voor je medewerkers en klanten zoveel mogelijk stabiliteit. Ga er gewoon van uit, zonder rekening te houden met wijzigingen in de markt, dat je eerste poging niet meteen de juiste is om een stabiele organisatie te creëren. Dit vraagt tijd, evaluatie en bijsturing.

Bedrijfsprocessen zijn meestal uniek en afhankelijk van het product en de dienst die je bij je klanten brengt. Door de processen steeds te verfijnen krijg je een beter inzicht in de specifieke verantwoordelijkheden.

Deze specifieke verantwoordelijkheden vragen specifieke competenties of kerntalenten: generalist, detailist, introvert of extravert, sociaal of eerder ingetogen, … Een verkoper heeft andere kerntalenten dan een aankoper.

De laatste vraag die je je moet stellen in dit voortraject: Is er ruimte voor groei zowel voor het individu als de organisatie? Of ligt de werking vast en uit de groei zich in promoties binnen de teams?

Al sta ik mee op de eerste rij om te verkondigen dat je je personeel moet vertrouwen, toch moeten we hier niet naïef in zijn.
Enerzijds omdat nu eenmaal niet iedereen te vertrouwen is of op bepaalde momenten in hun leven fouten begaan die eigenlijk niet door de beugel kunnen. Bijvoorbeeld een aankoopmedewerker die even krap bij kas zit en geld doorsluist naar zijn eigen rekening onder het mum van valse bestellingen.
En anderzijds zeker wettelijke en juridische fouten zware gevolgen kunnen hebben voor het bedrijf. Denken we hierbij aan Volkswagen.

Maw er moet ook gecontroleerd worden of deze verantwoordelijkheden naar behoren uitgevoerd worden. Hoe groter je organisatie is, hoe eenvoudiger het is om onrechtstreekse controles in te bouwen door verantwoordelijkheden te laten overlopen.
Nemen we het voorbeeld van de medewerker die een valse aankoop inboekt om geld naar zijn eigen rekening door te sluizen. Is in het bedrijf ook een voorraad beheerder aanwezig, zal zijn rapportage niet overeenstemmen met die van de aankoop. Door uit te zoeken waarom de voorraad niet klopt, kan vrij snel aan het licht komen dat hier kwaad opzet in het spel zit en kunnen de nodige maatregelen genomen worden.

Heel belangrijk is deze verantwoordelijk samen te vatten in afspraken. Zo weten de personen die uiteindelijk de verantwoordelijkheden op zich zullen nemen, wat van hen verwacht wordt, wat hun doel is binnen de organisatie en waar ze eventueel naartoe kunnen groeien.

Tegelijkertijd kan het neerpennen van deze afspraken een laatste check zijn naar het organisatie design dat het best bij jouw organisatie past. Zijn alle verantwoordelijkheden ingevuld? Is er een logisch verband tussen de verschillende verantwoordelijkheden? Is er voldoende onrechtstreekse controle? …

Bronnen:

• Changemanagement van Ron Meyer
• Onepager van Prof. Dr. Jan de Vuijst over leiderschap tijdens coronacrisis
• Onepager van dr. Over hybride werken en wat hierbij belangrijk is
• https://hi.hofstede-insights.com/organisational-culture
• https://dereuscoaching.nl/krijg-meer-grip-op-jouw-organisatie/